Apie žmones... Studijuoju P. Druckerį [5] ir kitus
Prieš kelerius metus Nyderlanduose išleistoje knygoje The future of the Dutch public library: ten years on (Nyderlandų viešųjų bibliotekų ateitis: ateinantis dešimtmetis“ Frank Huysmans ir Carlien Hillebrink tarp kitų rekomendacijų viešųjų bibliotekų sektoriui siūlo parengti planą, kaip per artimiausius metus bus sprendžiamas personalo kaitos ir atsinaujinimo klausimas. Nyderlanduose kaip ir daugelyje kitų šalių, turinčių brandžias bibliotekų sistemas, per artimiausią dešimtmetį pensinį amžių pasieks kritinė specialistų masė. Poreikis yra daug didesnis nei universitetų ir aukštųjų mokyklų, rengiančių specialistus, pasiūla. O tai reiškia – vadovai kartu su visais suinteresuotais asmenimis turi numatyti, kas gi juos pakeis, o tai planuojant reikia galvoti apie tai, kaip pritraukti kokybiškus specialistus, kaip jiems mokėti konkurencingą atlyginimą, pasiūlyti turiningą darbą ir karjeros perspektyvas. Antrasis galvosūkis yra susijęs su besikeičiančiomis žiniomis ir kompetencijomis, pirmiausia susijusiomis su skaitmeninių žinių organizavimu ir daug didesniu dėmesiu nei bet kada anksčiau bibliotekose lankytojų aptarnavimui. Į tai atsižvelgiant reikia formuoti reikalavimus naujai priimamiems darbuotojams. Ir trečioji problema, kurios negalima atidėti į šoną – bibliotekos biudžete numatomos lėšos kvalifikacijos plėtrai arba intensyvi fondoieška būtent šiai sričiai. Kitaip, pabrėžia autoriai, būtent personalo klausimas taps didžiausiu barjeru visuomenės poreikius atitinkančiai bibliotekų raidai, o tai ilgainiui reiškia – neišvengiamą poreikio bibliotekų paslaugoms ir vaidmens visuomenės gyvenime smukimą [1].
Nors tokios analizės ir skaičiavimų Lietuvoje neturime, bet bendroji vadybos logika sako, jog organizacijos gyvybingumas ir tęstinumas slypi žmonėse, būtent jų kūrybingumas ir gebėjimai yra pagrindinė medžiaga esminiam perkeitimui (tai jokiu būdu nereiškia knygos ar spaudinių vaidmens visuomenėje mažėjimą, tik kitokį darbą su medijomis). Audronės Glosienės knygoje Kūrybiškmas ir socialinis kapitalas žinių visuomenėje: idėjų žemėlapis teigiama, kad tikroji naujojo amžiaus potencialo išlaisvinimo galia yra kūrybiškumas [...] siejamas ne vien su menine raiška, bet ir su kitomis sritimis, taip pat su kasdiene veikla, kuriai reikalingi netrivialūs sprendimai [2].
Tai iš tiesų gana rimtas iššūkis bibliotekų organizacijai, kur įprasta veiklą standartizuoti ir aprašyti taisyklėmis bei instrukcijomis. Todėl dar vienas protingo personalo valdymo bibliotekose požymis – tikslingai ir sistemingai didinti ir skatinti mąstančius kitaip, kitokius, kūrybiškus žmones bei palaikyti juos. Tai nėra lengva, nes, pavyzdžiui, Lietuvoje vykdomo projekto Bibliotekos pažangai ne tik staigiai pakėlė kritinės masės bibliotekose dirbančiųjų kvalifikaciją, bet ir padidino jų pasitikėjimą savimi bei paskatino aktyvumą. O tai kai kuriose organizacijose prieštarauja tradicinei kultūrai, kur neleidžiama būti aktyvesniu ir daugiau žinančiu už vadovą. Tačiau visgi turime realistiškai vertinti, kad išeities taškas mūsų veiklai ir visam sektoriui – neišvengiama kaita, nes to iš mūsų reikalauja technologinė raida ir visuomenė. Ir dar viena neišvengiamybė – kaitos varikliais turime būti patys, jeigu nenorime prarasti savo vaidmens.
Čia ir vėl grįžtu prie Peterio Druckerio knygos The Essential Drucker. The Best of Sixty Years of Peter Drucker (Drakerio pagrindai: geriausia iš šešiasdešimties Peterio Drakerio metų), kurią skaitydama, vis randu minčių vertų pasidalinti su R&R bibliotekininkas tinklaraščio sekėjais ir svečiais. Vadybos guru sako, kad žmonių (darbuotojų) pasirinkimo sprendimus sunkiausia pakeisti, be to jų pasekmės yra ilgalaikės. Be to blogi sprendimai, pakeliant darbuotoją pareigose ar priimant naują, yra labiau taisyklė nei išimtis. Jis teigia, kad dažniausiai tik trečdalis sprendimų visiškai pasiteisina, trečdalis būna minimaliai efektyvūs ir dar trečdalį galima vadinti vadybine katastrofa. Remdamasis generolo Džordžo Marchallo, kuris II-jo pasaulinio karo metu buvo atsakingas už JAV kariuomenės karininkų atranką, ir Alfredo P. Sloano Jr, ilgamečio General Motors kompanijos vadovo, patirtimi Peteris Druckeris suformulavo 4 pagrindinius darbuotojų pasirinkimo principus ir 5 sprendimo priėmimo etapus.
Man atrodo, kad kariuomenėje ir versle išbandyta patirtis verta ir bibliotekų vadovų dėmesio, bent jau pamąstymų pradžiai, jei taikyti artimiausiu laiku nebus progos.
Taigi, pirmiausia – pagrindiniai principai:
1. Tai mano klaida, jei aš priėmiau į darbą žmogų, kuris netinkamai dirba. Todėl negaliu kaltinti nieko, net ir to žmogaus, nes pats suklydau.
2. Kiekvienas darbuotojas turi teisę į kompetentingą vadovavimą, todėl vadovų pareiga yra užtikrinti, kad atsakingi darbuotojai organizacijoje dirbtų veiksmingai.
3. Turiu daryti tinkamus sprendimus, kai kyla klausimai, susiję su žmonėmis. Nes tai yra pats svarbiausias sėkmės veiksnys.
4. Naujas žmogus geriausiai tinka darbams, kur reikalavimai – aiškūs, kur, esant reikalui, galėtų pasitelkti pagalbą. Didelės ir atsakingos užduotys turi būti skiriamos patyrusiems, patikrintiems ir patikimiems darbuotojams.
P. Druckerio požiūriu sprendimų, priimant į darbą žmogų ar perkeliant į aukštesnes pareigas, efektyvumas bus didesnis, jei apsispręsdami laikysimės šių taisyklių:
1. Peržiūrėk darbo (pareigų) aprašymą, nes užduotys ir reikalavimai keičiasi.
2. Surask bent kelis potencialiai tinkamus žmones, kurių kvalifikacija atitinka formalius reikalavimus ir kurie tinka siūlomam darbui.
3. Atsakingai apgalvok, kaip bus vertinami kandidatai, daugiausia dėmesio skiriant kiekvieno kandidato stipriosioms savybėms atlikti darbą, nes būtent jos, o ne silpnybės, yra sėkmingos veiklos pagrindas.
4. Pabendrauk su keliais žmonėmis, anksčiau dirbusiais su kiekvienu kandidatu.
5. Pasistenk, kad priimtas žmogus suprastų jam paskirtą darbą, o netęstų to, ką jis dirbo anksčiau, prieš pakėlimą pareigose arba ką darė jo pirmtakas[3]. Būtent čia, mano manymu, slypi naujų sprendimų, kitokio požiūrio ir kūrybiškumo darbe galimybės.
Kaip visada savo studijas užbaigiu klausimais ir provokuoju komentuoti. Prisiminkite, kaip jūs buvote priimti į darbą bibliotekoje ar kitur. Kaip jūsų patirtis atrodo aprašytame kontekste? O jeigu patys priimate žmones į darbą arba dalyvaujate sprendimų priėmime, palyginkite savo praktiką su Peterio Druckerio rekomendacijomis. Būtų, žinoma, įdomu, jei pasidalintumėte patirtimi ir mintimis komentaruose.
Parengė R. Petuchovaitė, 2011-04-17
Naudota literatūra:
1. Huysmans, Frank; Hillebrink, Carlien. The future of the Dutch public library: ten years on. Netherlands Institute for Social Research. Hague, 2008. P.192-193.
2. Glosienė, Audronė. Kūrybiškumas ir socialinis kapitalas žinių visuomenėje: idėjų žemėlapis. Vilnius, 2010. P. 12.
3. Picking people – the basic rules. Iš Drucker, Peter. The Essential Drucker. The Best of Sixty Years of Peter Drucker. New York, 2001. P. 95-111.
Nors tokios analizės ir skaičiavimų Lietuvoje neturime, bet bendroji vadybos logika sako, jog organizacijos gyvybingumas ir tęstinumas slypi žmonėse, būtent jų kūrybingumas ir gebėjimai yra pagrindinė medžiaga esminiam perkeitimui (tai jokiu būdu nereiškia knygos ar spaudinių vaidmens visuomenėje mažėjimą, tik kitokį darbą su medijomis). Audronės Glosienės knygoje Kūrybiškmas ir socialinis kapitalas žinių visuomenėje: idėjų žemėlapis teigiama, kad tikroji naujojo amžiaus potencialo išlaisvinimo galia yra kūrybiškumas [...] siejamas ne vien su menine raiška, bet ir su kitomis sritimis, taip pat su kasdiene veikla, kuriai reikalingi netrivialūs sprendimai [2].
Tai iš tiesų gana rimtas iššūkis bibliotekų organizacijai, kur įprasta veiklą standartizuoti ir aprašyti taisyklėmis bei instrukcijomis. Todėl dar vienas protingo personalo valdymo bibliotekose požymis – tikslingai ir sistemingai didinti ir skatinti mąstančius kitaip, kitokius, kūrybiškus žmones bei palaikyti juos. Tai nėra lengva, nes, pavyzdžiui, Lietuvoje vykdomo projekto Bibliotekos pažangai ne tik staigiai pakėlė kritinės masės bibliotekose dirbančiųjų kvalifikaciją, bet ir padidino jų pasitikėjimą savimi bei paskatino aktyvumą. O tai kai kuriose organizacijose prieštarauja tradicinei kultūrai, kur neleidžiama būti aktyvesniu ir daugiau žinančiu už vadovą. Tačiau visgi turime realistiškai vertinti, kad išeities taškas mūsų veiklai ir visam sektoriui – neišvengiama kaita, nes to iš mūsų reikalauja technologinė raida ir visuomenė. Ir dar viena neišvengiamybė – kaitos varikliais turime būti patys, jeigu nenorime prarasti savo vaidmens.
Čia ir vėl grįžtu prie Peterio Druckerio knygos The Essential Drucker. The Best of Sixty Years of Peter Drucker (Drakerio pagrindai: geriausia iš šešiasdešimties Peterio Drakerio metų), kurią skaitydama, vis randu minčių vertų pasidalinti su R&R bibliotekininkas tinklaraščio sekėjais ir svečiais. Vadybos guru sako, kad žmonių (darbuotojų) pasirinkimo sprendimus sunkiausia pakeisti, be to jų pasekmės yra ilgalaikės. Be to blogi sprendimai, pakeliant darbuotoją pareigose ar priimant naują, yra labiau taisyklė nei išimtis. Jis teigia, kad dažniausiai tik trečdalis sprendimų visiškai pasiteisina, trečdalis būna minimaliai efektyvūs ir dar trečdalį galima vadinti vadybine katastrofa. Remdamasis generolo Džordžo Marchallo, kuris II-jo pasaulinio karo metu buvo atsakingas už JAV kariuomenės karininkų atranką, ir Alfredo P. Sloano Jr, ilgamečio General Motors kompanijos vadovo, patirtimi Peteris Druckeris suformulavo 4 pagrindinius darbuotojų pasirinkimo principus ir 5 sprendimo priėmimo etapus.
Man atrodo, kad kariuomenėje ir versle išbandyta patirtis verta ir bibliotekų vadovų dėmesio, bent jau pamąstymų pradžiai, jei taikyti artimiausiu laiku nebus progos.
Taigi, pirmiausia – pagrindiniai principai:
1. Tai mano klaida, jei aš priėmiau į darbą žmogų, kuris netinkamai dirba. Todėl negaliu kaltinti nieko, net ir to žmogaus, nes pats suklydau.
2. Kiekvienas darbuotojas turi teisę į kompetentingą vadovavimą, todėl vadovų pareiga yra užtikrinti, kad atsakingi darbuotojai organizacijoje dirbtų veiksmingai.
3. Turiu daryti tinkamus sprendimus, kai kyla klausimai, susiję su žmonėmis. Nes tai yra pats svarbiausias sėkmės veiksnys.
4. Naujas žmogus geriausiai tinka darbams, kur reikalavimai – aiškūs, kur, esant reikalui, galėtų pasitelkti pagalbą. Didelės ir atsakingos užduotys turi būti skiriamos patyrusiems, patikrintiems ir patikimiems darbuotojams.
P. Druckerio požiūriu sprendimų, priimant į darbą žmogų ar perkeliant į aukštesnes pareigas, efektyvumas bus didesnis, jei apsispręsdami laikysimės šių taisyklių:
1. Peržiūrėk darbo (pareigų) aprašymą, nes užduotys ir reikalavimai keičiasi.
2. Surask bent kelis potencialiai tinkamus žmones, kurių kvalifikacija atitinka formalius reikalavimus ir kurie tinka siūlomam darbui.
3. Atsakingai apgalvok, kaip bus vertinami kandidatai, daugiausia dėmesio skiriant kiekvieno kandidato stipriosioms savybėms atlikti darbą, nes būtent jos, o ne silpnybės, yra sėkmingos veiklos pagrindas.
4. Pabendrauk su keliais žmonėmis, anksčiau dirbusiais su kiekvienu kandidatu.
5. Pasistenk, kad priimtas žmogus suprastų jam paskirtą darbą, o netęstų to, ką jis dirbo anksčiau, prieš pakėlimą pareigose arba ką darė jo pirmtakas[3]. Būtent čia, mano manymu, slypi naujų sprendimų, kitokio požiūrio ir kūrybiškumo darbe galimybės.
Kaip visada savo studijas užbaigiu klausimais ir provokuoju komentuoti. Prisiminkite, kaip jūs buvote priimti į darbą bibliotekoje ar kitur. Kaip jūsų patirtis atrodo aprašytame kontekste? O jeigu patys priimate žmones į darbą arba dalyvaujate sprendimų priėmime, palyginkite savo praktiką su Peterio Druckerio rekomendacijomis. Būtų, žinoma, įdomu, jei pasidalintumėte patirtimi ir mintimis komentaruose.
Parengė R. Petuchovaitė, 2011-04-17
Naudota literatūra:
1. Huysmans, Frank; Hillebrink, Carlien. The future of the Dutch public library: ten years on. Netherlands Institute for Social Research. Hague, 2008. P.192-193.
2. Glosienė, Audronė. Kūrybiškumas ir socialinis kapitalas žinių visuomenėje: idėjų žemėlapis. Vilnius, 2010. P. 12.
3. Picking people – the basic rules. Iš Drucker, Peter. The Essential Drucker. The Best of Sixty Years of Peter Drucker. New York, 2001. P. 95-111.
Komentarai
Rašyti komentarą